Mauvaise gestion et corruption à Sonatrach ou l’urgence de la nécessaire transparence des comptes

…   …  Professeur des Universités Expert International en management stratégique-Docteur d ‘Etat en gestion  (1974) -Expert comptable (1973) – Abderrahmane Mebtoul   –

 

Comment ne pas préciser que la  plus importante société algérienne Sonatrach , contrairement aux importantes sociétés internationales de pays développés et émergents (dont Gazprom),  n’est  pas cotée en Bourse, supposant un mode de gestion  et des comptes transparents ce qui n’est pas hélas le cas en 2013. La transparence des comptes suppose   d’évaluer l’impact de l’environnement socio-économique et institutionnel ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l’Accord de libre-échange avec l’Europe applicable depuis le 1er septembre 2005, dont le dégrèvement tarifaire vient d’être reporté à 2020 et son éventuelle adhésion à l’OMC afin de le rendre Sonatrach plus performante,  de la hisser au niveau de la concurrence mondiale et éviter ces scandales financiers largement relatés en ce mes mois de février mars 2013 par la presse internationale , qui nuisent à sa réputation  et donc à celle de l’Algérie. Cette présente contribution s’inscrira dans le  cadre  de l’audit comptable replacé selon une démarche méso-économique(1)

1. Il ne faudrait pas occulter le mode de gestion interne de Sonatrach  qui fait vivre la majorité de la société algérienne : entre 1,5 à 2 milliards de dollars de subventions par an du fait du bas prix du pétrole-gaz sur le marché intérieur, 98% d’exportation, plus de 600 milliards de dollars de recettes en devises entre 2000 et  2012, l’importation de 70-75% des besoins des entreprises publiques-privées ainsi que les besoins des ménages, 200 milliards de dollars de réserves de change fin  2012,  l »importance de la dépense publique estimée entre 2004/2014 à plus de 500 milliards de dollars dont une grande fraction en devises et par là des distribution de revenus  sans contreparties productives pour calmer transitoirement le front social. D’où l’importance comme je le préconise depuis  des années d’un large  débat national sur la gestion et la distribution de cette rente, propriété de la collectivité nationale.  Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages récupérables. Certes, les contraintes d’environnement sont importantes, notamment les règles juridiques influençant la gestion de Sonatrach(environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaires-banque centrale-Sonatrach pour les conditions de paiement afin d’accélérer la rapidité des opérations.. Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l’entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l’actif, ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d’établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés, ainsi que le droit au bail commercial. Ces immobilisations sont souvent traitées d’une manière superficielle alors qu’elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d’ailleurs au renouveau du plan comptable national. Car Sonatrach  connait des coûts de production élevés, certes pour des raisons techniques, mais également organisationnelles. Les enquêtes que j’ai pu mener ont montré la difficulté de cerner les coûts de Sonatrach. Sur le plan comptable, bien qu’il existe une direction d’audit au niveau de la  direction générale, elle établit souvent un bilan consolidé où l’on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait, procédant de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d’une division ou des filiales. Aussi faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d’une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l’urgence  de mettre en place des comptabilités analytiques et d’adapter les structures organisationnelles aux contraintes afin de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d’information efficace, fonctionnant sur le principe de réseaux. Pour un nouveau management stratégique de Sonatrach,  il s’agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement, un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères, l’expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n’est pas propre à Sonatrach-parfois à dix à vingt  fois moins que l’étranger) et l’immobilisation du parc roulant sont inquiétants. Seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d’internaliser l’activité, soit de l’externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités ou le partenariat afin d’éviter la dispersion, source de gaspillage des ressources et d’inefficience de l’entreprise.

2.- L’objectif est donc d’évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d’évolution technologique international. L’opération d’audit consistera à rassembler l’information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles, le niveau des stocks dormants, (objectif stock zéro), ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d’automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d’analyser les forces et faiblesses technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d’investissements, le besoin de formations techniques et d’acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent un système d’information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l’informatisation est la base sous réserve de banques de données fiables. L’objectif est d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques. Cela impliquera l’analyse et le test d’efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l’évaluation des circuits et analyser les supports d’information de gestion afin de raccourcir les délais, source de surcoûts. Il y a urgence de centres de coûts transparents en temps réel et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés). Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes : évaluation de la position financière : structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l’exploitation, de l’évaluation des systèmes de gestion et de l’identification des centres de coût. La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d’envergure internationale, devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation / modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel. Il s’agira donc d’élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d’amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; – évaluer l’ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût…) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu’à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de plusieurs scénarios d’amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l’évolution erratique tant du cours du dollar, de l’euro que du cours sur le marché international du pétrole et du gaz, permettant d’identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l’action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d’un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir des indicateurs de performance à prévoir.

3. La mise en place de ces indicateurs de gestion pour minimiser les délits d’iniitiés et donc la mauvaise gestion et la corruption, suppose de revoir la gestion de la  ressource humaine et les institutions, facteurs stratégiques, pour l’efficacité du management de Sonatrach. Dans ce cadre comment ne pas rappeler que l’élite algérienne est caractérisée par sa marginalisation sociale selon la revue américaine Foreign Policy de juillet 2010 qui a  consacré une enquête minutieuse aux pays les plus vulnérables du monde. A cet effet, la revue américaine a même classé l’Algérie parmi les plus vulnérables au monde avec une note de 8,6 sur 10 pour la disparition et la dispersion de l’élite, s’agissant d’une des notes les plus mauvaises du monde. Selon cette revue, les conditions de vie déplorables des cadres et cerveaux algériens, les très bas salaires et l’environnement politique défavorable hypothèquent l’avenir de l’Algérie qui risque de se retrouver sans son intelligentsia pour construire son avenir. Car, pour avoir une appréciation objective, il faut analyser non pas la balance commerciale mais surtout la balance des paiements tenant compte des mouvements de capitaux dont les transferts de dividendes et de services car nous assistons à un déficit du service de la dette inquiétant. Ce poste est passé d’une moyenne de 2 milliards de dollars à 12 milliards de dollars en 2012 concernant principalement les importations de services au titre des infrastructures publiques, et par des entreprises du secteur des hydrocarbures. Aussi, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles (bourse de l’emploi notamment) qui n’ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipé des cadres ayant atteint l’âge de 60 ans ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n’était préparé la relève. Aussi l’objectif est-il d’évaluer et de rendre plus performant les ressources humaines, par une formation permanente impliquant un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l’évolution de la productivité du travail, les appréciations des mesures d’incitation et enfin l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d’information) dont la prise en compte – au profit des travailleurs – d’une gestion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales que consacre annuellement Sonatrach.  En effet, bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener, doit être synchronisé du fait de la complexité de l’opération et sous tendu par un dialogue permanent avec l’ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux, impliquant l’ensemble des structures concernées qui doivent être parties prenantes des prises de décision afin de susciter l’adhésion de tous. C’est que la nouvelle gouvernance tant locale que le management stratégique des entreprises ne sauraient reposer sur le dicktat mais impliquent de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que de l’entreprise tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux des prix Nobel de sciences économiques Amyra Sen dans son apport sur l’anthropologie économique et Elinor Ostrom et d’Olivier Williamson pour « leurs apports à l’analyse de l’efficacité des institutions et à la gouvernance de l’entreprise », analyse qui approfondit celle du fondateur de la Nouvelle Economie Institutionnelle, (NEI- Douglass North), qui ont démontré que les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société, constituant un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d’institution désignant « les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines », et « les règles du jeu » qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu’il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d’une organisation,  introduisant l’importance du « capital social » comme ciment de la coopération.

En conclusion, Sonatrach, sociétés par actions et propriété exclusive de l’Etat devra faire face aux mutations mondiales impliquant des changements profonds dans leur mode de fonctionnement en vue d’évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. C’est que nous assistons, outre à la faiblesse des mécanismes de contrôle,  à la  gestion opaque de Sonatrach mais également de la majorité des secteurs économiques et des secteurs de l’administration qui ont à leur disposition d’importants montants en dinars et en devises  renvoyant à la faiblesse de l’Etat de droit et de la gouvernance. Aussi, le problème central lié intimement à la politique économique et sociale future est le suivant : pour préparer l’après hydrocarbures, outre l’urgence d’un nouveau modèle de consommation énergétique avec l’épuisement  des ressources énergétiques traditionnelles, la sécurité du pays étant posée, le nouveau management de Sonatrach du fait que les grandes décisions en matière d’énergie, comme pour les gros investissements, ne se prenant pas au niveau des managers mais au plus haut niveau politique, suppose un réaménagement profond de la logique du pouvoir , renvoyant à la mutation systémique, afin de donner plus d’autonomies à la gestion des entreprises et une réelle décentralisation de l’Etat loin de toute organisation centralisatrice néfaste.

(1)- Abderrahmane Mebtoul – Docteur d‘Etat en sciences de gestion- (1974) expert comptable –Lille France- (1973) Professeur des universités (Algérie), Expert international en management stratégique- Officier d’administration à la route de l’Unité africaine-(1971) – Chargé de mission au secrétariat d’Etat au plan (1972) -Premier conseiller et directeur central des études économiques à la Cour des comptes 1980/1983- directeur d‘Etudes Ministère Energie/ Sonatrach -1974/1979( direction audit sur Sonatrach 1974/1976) -1990/1995v(direction   audit sur  la gestion de Sonatrach 1992/1993) -2000/2006,( direction audit sur les centres de couts  de Sonatrach 2005/2006) – président du conseil des privatisations de 1996/1999 avec rang de ministre délégué –expert économique directeur d’études cabinet  DGSN 1997/1998- expert  au conseil économique et social  de 1996 à 2008- Expert à la présidence de la République 2007/2008  ayant dirigé l’audit sur l’emploi, l’inflation et les salaires. Il est l’auteur de 20 ouvrages et plus de 500 contributions nationales et internationales et membre de plusieurs organisations internationales.


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